由:格斯蝉
领导者经常根据预算和进度预期给项目贴上成功或失败的标签。尽管时间和成本是关键因素，但它们忽略了项目是否交付了预期的收益。
例如，考虑一个为期一年的项目，预算为200万美元，预计收入为1000万美元。如果项目超出预算50%并且超过截止日期10周，从传统项目管理的角度来看，它的效率很低。但如果该项目实现了预期收益，那么即使加上额外的投资价格，投资回报率仍超过200%。从盈利的角度来看，这个项目当然不是一无是处。
现在，假设同一个项目严格按照进度和预算限制进行管理。它按时完成，并将预计预算降至一分钱。但是，忠实于这些基准导致产品被大大稀释，最终以失败告终，并被证明是无价的。你没有收回最初的投资。当然，你按期完成了任务，但你的投资回报率(roi)——或者其他很多东西——都没有表现出来。
这些场景之间的差异突出了项目管理中ROI的重要性。许多项目经理和涉众不是从整体上看待项目，而是专注于根据原始基线有效地完成项目。因此，他们经常对项目进行不充分的评估。一个牺牲功能来满足效率基准的项目是赢家吗?通常，答案是否定的。
成本节约在项目管理中的作用
这是否意味着直接和间接成本对项目管理不重要?当然不是。如果成本和变更订单没有得到控制并与项目目标保持一致，那么您将以范围蔓延告终。
但你不必对团队的每一个新建议都说不，以防止财政成本滚雪球般的雪崩。同样，如果回报非常可观，负责任地超出预算是有道理的。
重要的问题并不总是一项投资有多贵或多便宜。首先要考虑的是它的必要性。你最不想做的事情就是用上千个微小的、多余的附加组件使项目膨胀，同时拒绝可能成就或破坏项目的大额投资。
向现代和更有效的项目管理策略迈进
如何在不影响收益的情况下降低项目管理费用以保持效率?试试这些步骤。
1.当问题出现时，直面问题
没有什么比你不能谈论出问题的事情更糟糕的了，因为你的公司有一种“枪毙信使”的心态。项目经理需要有权力对抗利益相关者，特别是当他们需要钱的时候。
最好是多花1000美元来尽早解决一些问题。否则，1000美元的计划问题最终可能变成1万美元的开发问题，10万美元的测试问题，以及最终产品中价值100万美元的致命缺陷。
你是如何制定这种开放政策的?授权项目经理对所有涉众直言不讳。从第一天开始培养一种坦诚交流的意识，这有助于让每个人都知道事情的真相。它还降低了项目经理隐瞒有关正在浮出水面的问题的基本信息的可能性。
2.建立控制基础
管理任何项目都有六种角色:领导、主题专业知识、数据分析、调度、协调和管理。这些功能共同构成了控制的基础。尽管同一个人可以扮演其中的一些角色，但您不希望让他们陷入困境或过于分散他们的精力。
为什么要给一个项目经理每小时150美元的薪水来处理行政工作?那是对你的钱的低效使用。相反，把所有的任务和责任委托给最适合尽快、准确、尽可能便宜地完成这些任务的人。
这种委派职责的方法将有助于确保您有一个由强大而有能力的项目团队成员所支撑的控制基础。如果你发现自己在能力上有差距，考虑与项目管理公司合作来填补你最大的漏洞。
3.让主题专家参与定义和计划过程
您的专家(包括解决方案架构师和业务分析师)应该在第一次项目会议上被听取意见。他们可以就具体的解决方案和机会进行合作，并确定如何最大限度地从中受益。他们还可以提供在ROI中交付R所需的特性和功能方面的输入。
确保在最初的计划会议上记录每个人的反馈。好的想法文档对于控制和指导项目的完成是有价值的。实际上，如果您有足够的协调和管理角色来处理所有这些文档，那么您手头上就不可能有太多的文档。保持详细的记录，以便您可以跟踪建议的来源，记录项目问题，并使您的项目经理可以简单地跟踪项目的流程。
虽然目标是在项目管理期间降低成本，但当项目经理有文档显示预期成本发生变化的原因时，他们可以向涉众解释预算波动。
每个人都希望项目的结果尽可能接近预测。但成本和进度效率并不是成功项目的全部。除了控制你的成本，一定要注意你的回报。有时候，一个项目稍微晚了一点，超出了预算，这比它在纸上看起来更像是一种胜利。
作者简介
格斯蝉的创始人兼首席执行官是项目助理，其使命是通过项目人员配备、咨询和管理服务来消除项目失败。格斯住在特拉华州的威尔明顿。
特色图片来自在上面．