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开发管道中的项目太多是新产品开发部门常见但严重的抱怨。管道阻塞导致资源不足的开发项目，最终需要很长时间才能进入市场，然后往往表现不佳。他们提供了解决方案——有牙齿的盖茨、红旗和生产力指数——以实现更平衡的开发管道，项目更少，但项目更好。

太多项目正在进行中

投资组合管理是将企业的创新战略转化为特定新产品项目的投资决策。万博体育手机在线登录自20世纪90年代中期普及以来，新产品组合管理面临着许多挑战，因为业界努力使其正确。最常被提及的挑战是管道的僵局,也就是有太多的开发项目正在进行，没有可用的资源。1、2、3、4投资组合经理“通常关心并被诸如项目优先级和从不同项目中持续分配人员以克服紧急危机之类的问题所压倒。”5结果是，人力资源分散在太多的项目中，以至于每个项目，甚至是重要的项目，都资源不足。6缺乏所需的资源是项目需要很长时间才能进入市场的根本原因之一，也被指责为节省时间和精力的捷径，这些捷径后来会困扰项目团队。7

新产品组合管理的作用

在之前的研究中，公认的定义是“新产品组合管理是一个动态的决策过程，企业的活跃新产品(研发)项目列表不断更新和修订。”在这个过程中，对新项目进行评估、选择和优先排序;现有的项目可能会被加速、终止或取消优先级;资源被分配和重新分配到活动项目中。”8、9PDMA手册的定义大致相同。10

扼杀坏项目的失败

开发项目太多的原因之一是未能及时扼杀不良项目。项目通常在开始时看起来很好，因此许多项目最初都获得了批准。11随着时间的推移，一旦进入开发阶段，随着新信息的出现，其中一些“已批准的项目”就会失去吸引力。然而，到目前为止，这个项目已经有了势头:他们获得了“自己的生命”，并且不顾公司政治的影响继续开发;执行压力;沉没成本推理;经济原因(预算里有!);项目团队或管理层的情感和热情;或者只是因为在这个过程中缺少杀死机制。12因此，在开发中途或之后停止这样的项目就像试图让一列全速行驶的特快列车停下来一样。

项目越少，项目越好!

为了最大限度地提高研发效率，答案是集中你的资源:承担更少的项目，但更好的项目，适当地分配资源，熟练地和及时地完成它们。(这里的“生产率”是指“给定投入的产出”，例如“每研发投入的利润”)。这是一个令人钦佩的目标，但很难实现。三种经过验证的解决方案有助于消除较弱的项目并产生重点:

  1. 项目的实时监控和跟踪-发现有问题的项目，并尽早采取必要的行动。有时，决定会被扼杀，并重新分配资源到更高价值，更有价值的项目，最终结果是一个更高效的投资组合。但是应该使用什么指标来跟踪这些项目呢?
  2. 更严格的盖茨-旨在淘汰较弱、价值较低的项目，然后在下一阶段投入更多资金。但是如何运作“有牙之门”呢?
  3. 定期审查投资组合，根据价值对项目进行严格的排名和优先级排序。结果是一个更短的更好的项目列表和更高效的投资组合。但是，一种力量如何将一系列不同的项目相互排序呢?

让我们看看每个解决方案在实践中是如何工作的。

实时监控项目

一种解决方案是持续监控新产品项目，并实时删除不良项目。13这是避免开发管道过载的关键之一。但是随着时间的推移，应该使用什么指标来监控项目呢?太多的公司根据传统的项目管理标准来衡量项目的持续价值:按时完成里程碑和不超出预算。项目管理中常用的红绿灯(红、黄、绿灯表示进度落后或按时)就是一个例子。如果项目“在进度和预算之内”，那么一切都很好，默认的决定是“继续”。

仅仅是在计划和预算内完成任务贫穷的原因然而，继续在项目上花费:一个项目可能在计划和预算之内，但是因为商业案例的改变可能已经变成了一个糟糕的投资应该被杀。相反，这里的需要是确定和监控项目的经济健康状况或价值当它向前移动时。

追踪生产力指数

生产力指数(PI)是一个有用的度量标准，可以动态、实时地衡量项目的经济健康状况。PI只是项目的价值除以限制资源，通常是人-天或美元。它仪表每增加一单位稀缺资源会增加多少价值花费在项目上的人天或美元。实际上，PI衡量的是“物有所值”:

生产力指数

在实践中，只需从项目的业务用例中获得估计的NPV，随着项目的推进而更新，然后除以为了完成项目必须花费的人日或美元。请注意，沉没成本与PI的确定无关，只计算“前进”成本和人日。

例子:使用图1中红色部分所示的生产力指数(PI)，跟踪Delta项目一年的开发过程。在项目批准点(第0个月)，PI开始为每天16.7万美元，理想情况下应该遵循蓝线，稳步上升(蓝线是原始预测)。请注意，随着开发接近尾声(第12个月)，待完成的工作日数越来越少，所以蓝线预测开始迅速上升，因为PI的分母趋近于零。

然而，在第7个月左右，Delta项目遇到了麻烦:由于客户对早期原型的反馈不够热情，业务用例被下调了，而且完成项目的天数也增加了，因为一些任务花费的时间比预计的要长。因此，在第7个月左右，图1中的红线开始下降所花费的额外人日产生负的增量值因此，这标志着是时候对这个项目进行艰难的反思了。对该项目的其余部分(红色虚线)的修正PI预测也令人失望。马上就会有"杀门"会议。

生产力指数图表

用红旗来发现有麻烦的项目

使用PI跟踪项目的经济健康状况是一种非常有用的方式，可以表明潜在的终止决策，但也可能发生其他负面情况。当一个项目错过里程碑，或者它的技术可行性在某个阶段下降时，会发生什么?你会等到下一个门来解决问题，然后终止或重定向项目吗?当然不行!一个有效的解决办法是采用一种系统红旗这样就可以采取行动，当项目到达下一次闸门审查时，就不会出现意外。这里的红旗很像赛车场上的红旗。当红旗落下时，每个车手都采取行动:赛道上有紧急情况，所有的赛车必须停下来。

对新产品项目来说，危险信号的作用大致相同。14每当项目遇到麻烦时，项目负责人都被要求“抛出一个危险信号”。PMO经理(项目管理办公室)或过程经理立即举旗，他们与团队领导会面，讨论情况的严重性;他们会提醒守门人(高级管理人员)，然后紧急门会议可能会安排。这里的概念不是等待情况结束，而是立即采取行动纠正问题，或者终止或重定向项目。

红色信号是由一系列负面情况触发的，例如预期销售额或盈利能力大幅下降，落后于进度，超出预算，遇到技术障碍，或者不得不忽略关键的产品功能。每当出现这些危险信号条件中的任何一个时，项目领导者都会抛出一个危险信号。

建造“牙齿之门”

尽管您的公司可能已经安装了一个Stage-Gate系统来推动新产品项目进入市场，但这些门通常是其中之一不存在或没有牙齿．15原因是:管理层不知道如何说“不!”因此，即使大门会议是本着最好的意图召开的——对项目进行批判性评估，并做出去/杀的决定——但很少执行“杀”选项。就像上瘾的扑克玩家不知道什么时候该叠起手离开牌桌一样，有很多好的(和不那么好的)借口可以继续推进项目。更糟糕的是，在我们调查过的许多公司中，他们从来没有打算在项目进行时终止项目。在最初的Go决策之后，这些门仅仅相当于一个项目评审会议、一次管理更新或一个里程碑检查点，而不是一个严肃的Go/Kill和投资决策会议。

投入盖茨的人力资源……真的!

盖茨不仅仅是项目回顾，也不仅仅是项目里程碑。里程碑，顾名思义，是对项目是否按时(和在预算内)的检查;但这不是一个走还是杀的决定点。相反，这是门的作用:门是一个投资决策例如，承诺人力和资金的决定:坚定地承诺为项目负责人和团队提供资源，以执行项目的下一阶段。

所以制定一个规则:如果大门决定是走，那么必须投入资源．如果人员资源不可用(现在或不久的将来)，就不能给项目一个Go决策。没有资源承诺的围棋决策是“空洞的围棋决策”。这种空洞的Go决策——没有资源承诺的Go——的结果是对人员的可用性没有限制，因此批准了太多的项目。但是，通过了解可用的人力资源总量的限制，并在每次门口会议上有意地将其中一些人分配到特定的项目中，就可以实现自动限制项目的数量管理层可以批准。

监控已提交的资源

PMO或过程经理的一项重要任务是按项目和人员跟踪资源分配。项目管理办公室的人员通常会参加每次大门会议，通常是作为大门协调人。如果确实在门口承诺了资源，那么他们可以记录这些资源承诺——人、人-日和资金。接下来就是跟踪这些数字的问题了。当资源管理软件退出时，一个简单的电子表格(每月一页)也可以完成这项工作(参见图2)。在这里，人员被标记在表格的顶部，项目位于左侧。根据在门口会议上所作的决定，在每一行和每一列中注明人日的数目。

PMO经理现在可以检查个人是否超载，她还可以查看每个项目有多少资源(相对于项目负责人在门口会议上请求的资源)。当在门口会议上分配人员到项目时，这些信息是有用的。例如，图2中的三个人严重超载——他们每个月分配的总天数加起来超过100%(用红色标记)，因此不能将这三个人分配到任何其他项目。

此外，项目资源严重不足的情况经常会变得非常明显。例如，在图2中，三个新产品项目每个都只有少于一个FTE(相当于全职的人员)，这可能意味着它们缺乏资源(用橙色表示)。

资源分配图

通过在这样的图表中跟踪人员和承诺，PMO经理处于一个更好的位置，可以在大门会议上对人员分配提出建议，以及在大门会议和项目组合审查会议上哪些项目可能需要更多的资源。在图2的例子中，三个资源严重不足的新产品被搁置，另一个低价值的项目被终止，新产品项目的数量从8个减少到4个。腾出来的资源被重新分配给更好的项目，从而在一定程度上缓解了它们的资源不足。

在Gates处应用可见的Go/Kill标准

在门口做出的决定往往是错误的。例如，PDMA估计，每四个进入重金开发阶段的项目中，只有一个在商业上取得了成功(其他三个要么在花费了大量资源后被取消，要么在市场上失败)。16这种“四选一”的成功率还有待提高。

一种提高闸门决定的方法是使用可见的围棋标准．go的标准不仅仅是“准备检查”的问题，以检查某些可交付成果是否到位或任务是否完成，而是严格的标准从投资角度看项目的吸引力．

金融标准:大多数公司使用净现值或类似的指标来帮助对新产品项目做出投资决策。这种财务确定的问题是不是方法，而是数据．事实上，这里所做的有限研究表明，当财务模型应用于新产品项目时，其结果传统上是不可靠的，特别是在必须做出关键投资决策的开发前期。17因此，财务模型是有用的，因为它们提供了项目商业前景的指示，并且经常揭示有多少是未知的项目介绍;但如果决定是基于财务标准做出的，那么就会出现许多错误的决定!

定性评分模型:由定性筛选标准组成的评分模型可与财务标准结合使用，以提高登机门决策的质量。许多因素已被证明与新产品的成功和盈利能力密切相关，并应被用作标准。18，19因此，基于研究的评分模型已经被开发出来合理地预测新产品的结果在开发前，准确率高达83%。20.许多模型最初是在公司内部私下开发的，但近年来，更多的模型出现在公共领域。21图3中显示了七个经过验证的评分模型标准。

由看门人评定的项目

实际上，在gate会议上，在项目团队对项目进行更新介绍之后，每个gatekeeper使用记分卡(通常是0-10或1-5级)根据这些标准对项目进行评分。这些看门人的分数被收集并显示在会议室屏幕上(图4);看门人之间的差异通常是明显的，并促进扎实的讨论和辩论。然后做出Go或Kill决策，如果Go，则提交资源(在图4的示例中，65/100的分数是“通过”)。这种方法松散地基于德尔菲法(Delphi method)，这种方法在证据缺乏或有限的情况下被证明是有用的(德尔菲法依赖于小组成员的“集体智慧”，共同产生比小组中任何人单独产生更好的结果，从而产生更好的决策)。这种透明的决策过程产生了富有成效的讨论，通常会产生更深思熟虑、更好的决定。

看门人评分结果

投资组合审查对项目进行排名和优先级

投资组合审查不仅是管理层快速了解现有项目最新情况的机会，也是高层人员解决三个重要问题的一次会议:

  1. 我们是否有正确的项目优先级:最好的项目真的在列表的顶端并且得到了他们应得的资源吗?
  2. 我们是否有足够的资源:我们是否应用了足够的资源来充分分配我们组合中的所有活动项目，并按时完成它们?
  3. 我们是否拥有正确的平衡和项目组合:或者我们有太多的“调整和修改”，消耗了太多的资源，使更有价值的项目挨饿?

对项目进行排名的生产力指数

根据npv或一些类似的利润指标对项目进行排名这不是优先排序的方法开发项目。结果是次优的项目列表。相反，上面介绍的生产力指数是一种有效的方法来确定项目的优先级限制资源，这是通常的情况。22回想一下上面的内容:生产力指数只是项目的价值除以约束资源，通常是人-天或美元。

在项目组合评审的实践中，项目在列表中被排在第1到N位。每个项目的资源被加起来，当达到资源限制时，就会画一条线:低于这条线的项目将被终止或搁置，它们的资源将重新分配给高于这条线的更好的项目。根据生产力指数对项目进行排名是剔除较低“物有所值”项目的一种方法——它们会落在排名列表的底部。做对了，这个方法为给定的资源花费最大化开发组合的价值．

例子:Acme公司在他们的投资组合中有太多的活跃项目，因此项目花费的时间太长。23投资组合经理列出了16个活跃的主要项目的列表(如图5所示)，其中显示了用于项目(fte)的实际资源以及项目负责人合理要求的内容。如图5所示，“资源需求”大大超过了“资源供应”:60.7个fte vs 26个fte。所有16个项目的总资源需求是26个全职工作人员的2.3倍!难怪项目进度落后于计划。此外，几乎所有项目都资源不足(实际资源与所需资源之比)，有些项目分配的专职人员不足一半;还有两个由高管赞助的项目(牙科A和泵，都圈出来了)消耗了66%的资源。

排名前的主要项目清单

然后，我们使用生产力指数和项目吸引力评分(基于记分卡方法)将项目从最好到最差进行强制排名，如图5所示。重新排序的结果如图6所示。在对项目进行排序并合计每个项目的资源(最后一列)之后，资源限制将在第六个项目之后达到。因此，16个项目中的10个被搁置(红色显示)，其资源重新分配给前6个项目。结果，除一个高管赞助的项目外，其他五个最优先项目的资源增加了3.0倍，现在可以加速。一个简单的程序，但非常有效。

实现项目的正确组合和平衡的战略桶

战略桶是一种最佳实践，旨在推动公司走向正确的项目组合和平衡．24太多的即时和小项目——修复、修改和调整——正在进行中，以至于留给大项目的资源很少。

在使用战略桶时，管理层每年都要制定战略决策资源桶针对不同类型的项目。这种战略方法基于一个简单的前提，即“当你开始花钱时，战略就会变成现实”……所以，做出支出(分配)决策吧!

下面是它的工作原理:25项目的不同类别或“桶”被定义，从较小的改进和修改项目到产品创新(图7)。接下来，企业的领导团队做出一个战略决策，决定研发资源在每个领域中所占的比例，为创新、改进和单个客户请求留出资源，等等。资源的分配是由企业战略决定的。

接下来是正在进行的和拟议中的开发项目按桶分类，并在每个桶内排序直到那个桶里没有更多的资源。每个桶都有自己的排名标准。这里也可以使用项目类型以外的维度，尽管项目类型是一个流行的维度。例如，资源分割可以按市场部门、地理、技术类型和产品线进行。

如何确定跨项目类型的资源的适当分割?这里不存在神奇的答案，就像在个人投资组合中，股票、债券和银行存款之间不存在单一的最佳分配一样。但是必须做出决定。如果不能在这里做出战略决策，就会导致在需要时做出的一系列临时战术决策的基础上出现分歧。这个默认选项通常是错误的!

战略桶

在为你的公司决定最佳分割时，从当前的资源分解开始，这是由当前状态评估决定的。仅仅知道当前的资源分割(在许多企业中并不总是可见的)就可以说明应该如何分割，例如，某些桶应该明显增加资源，而其他桶应该减少资源。然后看看你的创新战略和目标。万博体育手机在线登录还要考虑你在不同项目类型上的历史记录。另一个决策输入是一流公司把钱花在哪里(图8显示了一个基于高绩效企业的指南)。26

例子:Beta公司的高级管理人员开会并根据项目类型审查他们当前的支出分配。小项目的消耗似乎比它们应该消耗的要多。随后进行战略审查，包括查看过去项目的表现和每个bucket中的机会。然后管理层“投票”并决定上面图7所示的分配(每个桶中每年的研发美元)。

接下来，活动项目按照桶进行分类，然后在桶中按照从最好到最差的顺序进行排序，如图7所示，与上面的排序示例非常相似。当达到资源限制时，就会画一条线:低于这条线的项目要么被终止，要么被“搁置”。

请注意，在每个bucket中使用不同的排名标准。在图7中，生产率指数被用来对创新项目进行排名，而成本降低项目使用一个更简单的比率(每个人每天工作节省的成本)。

随着时间的推移，该方法确保“在”投资组合中的项目和跨桶的支出分解真实地反映了业务的战略优先级。而且资源是为大胆的项目保留的:该方法保护风险较高的创新项目，因为它们不能与可预测的较小项目进行比较;项目只在它们自己的桶中与类似的项目进行排名，而不是跨桶进行排名。此外，该方法限制了每个桶中的项目数量:一旦达到资源限制，项目必须暂停或终止。

资源分配指南

让它发挥作用

“我们的开发管道中有太多项目”是工业中的一个普遍问题，也是许多新产品开发困难的根本原因。当项目资源不足时，重要的任务就会被跳过，比如做前端作业、客户研究，或者真正取悦客户所需的额外技术工作。所以这个项目在财务上表现不佳，或者错过了发布日期。

解决方案确实存在:目标是去做更少的项目但更好的项目，并适当地提供资源。本文提供了实现这一目标的方法专注于单个项目，例如通过跟踪生产力指数实时监控项目;红旗制度;监测流向每个项目的资源;最后，更严格的门槛会扼杀较弱的项目。其他的解看整个项目组合:这包括使用战略桶来获得正确的项目组合和数量，以及组合审查来对项目进行强制排序，从而消除低价值的项目。这些解决方案都需要一些努力，但继续进行太多项目的成本是巨大的。

作者简介

Robert G. Cooper博士是美国宾夕法尼亚州立大学Smeal工商管理学院ISBM杰出研究员;加拿大麦克马斯特大学德格鲁特商学院名誉教授。他开创了许多开创性的研究，包括Stage-Gate®Idea-to-Launch过程。他花了30多年的时间研究了数千家公司的3000多个新产品项目的实践和陷阱。

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网页:www.bobcooper.ca

参考文献

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