经过：安东尼·弗里尔
在过去的12个月中，一致推动促进在成熟，企业组织内更具实验性和自主的员工队伍。这会影响创新专业人员如何运作，驱动价值，最终在自己的职业生涯中取得成功。
这种转变的原因是各种各样的，但包括：
- 消费者要求更具颠覆性的产品和服务，通常由技术驱动和商业模式进步。小型迭代改善不再足以让公司茁壮成长。
- 叛乱“新经济“/独角兽组织（例如Amazon，Spotify，Airbnb等）招聘，留下，留住并在彻底不同的员工，往往更具影响力，而不是传统企业。
- 这些“新经济”企业所设定的公司估值是推动成立公司的领导者，以重新考虑他们发展新想法的方法。
- 当然，还有其他影响，包括越来越普遍的设计思维/精益启动方法;员工渴望“拥有”创新思想的创造;千禧一代员工的期望;采用新的组织设计模型（如全遗传学）， 等等。
达到这一点，创新的想法往往来自员工，而是由核心组织分开的“专家”团队开发，并赋予自动实验和行动的能力。虽然这通常是一个合适的发展模式（特别是对于最具破坏性思想），但它限制了扩展能力发展新思维的能力。它未能建立一个创新文化，并没有为核心组织中的员工设置正确的“创新所有权”信息。
此外，将这些创新技能分开在本组织的边缘向留在核心的员工发出可怕的信息，在那里他们有机会进行实验，或者推动新想法的发展（通常是他们自己的）。这构成了支持支持新想法的阻力，如果他们需要与核心组织的资源集成。
在回应中，创新领导者正在使用功能性商业部门和企业领导力，以实施广泛支持和鼓励自治权的实验（以及经常并行方法）作为组织各级的规定技能的行动。一些例子包括：
- 培训员工围绕实验方法，如精益启动，这鼓励用户生成和测试新想法
- 制定和促进员工来源/审查新想法的渠道，使起源员工曾经批准过批准的机会（适当的地方）
- 建立内部沟通渠道，提高对影响组织的新技术/商业趋势的认识，激励新的想法，并奖励/认可员工的创新成就
- 一旦建立和提供结果，这种方法可以将焦点转移到外部利益相关者，通常最初专注于招聘工作或更广泛的营销计划（可能与B2B环境更相关）。
- 这些努力也可用于解决实验的缺点，例如促进“包含的失败”并鼓励从经验中了解。
- 鼓励围绕实验/自主技能构建的职业发展过程
- 这也可以进入招聘流程，更改谁被接受到组织的个人资料。
- 开发与社会任务保持一致的目的陈述，并支持更开放和灵活的工作环境。
这种方法遵循了一系列建立的组织。耐克拥有综合培训/频道/奖励/奖励/认可方法，以支持日常角色的员工实验。所有员工都要求创新活动，并通过领导地位奖励，即使在（合格的）失败情况下也是如此。有趣的是，阿迪达斯有一个类似的方法。
几年来，辉瑞公司一直在支持一个专业设计思维方法的创新冠军团队，称为“敢于尝试。“这些人保留了常规工作，但鼓励在其相关业务单位中申请DT方法。然后通过集中报告职能跟踪/促进从这些努力产生的想法，证明计划投资。
虽然某些组织的实验和自主努力已经成熟，但其他人刚刚开始这段旅程。现实是，每个企业创新领导者都应该努力建立更实验，所有权的文化。随着我们进一步陷入彻底破坏的经济，尚未选择其他选择。
如果您同意/不同意上述任何一点，或者想讨论您的努力，请告诉我。
由安东尼·弗里尔
关于作者
安东尼·弗里尔是一位尊严的行政，企业家，企业家，企业创新顾问领导者。他与美国，欧洲，亚洲和澳大利亚的组织合作，开发有效的创新策略，指导组织变革和建立文化，鼓励开发新产品和解决方案。Anthony与NSW（澳大利亚），国防部（澳大利亚），Bristol-Myers Squibb（US），富达投资（美国），辉瑞（美国），Volkswagen（瑞典），瑞典保险（德国）等组织合作。等等..他目前在Swinburne大学领导着创新和商业化努力，以前领导了BNY Mellon Global Innovation计划，以及共同创建两个成功的技术驱动的咨询。他拥有商业大师（悉尼大学）和经济学学士（纽卡斯尔大学）。
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